تیمبودگی؛ حلقه مفقوده پایداری کسبوکارهای دانشبنیان
به گزارش روابطعمومی پژوهشکده فرهنگ، هنر و معماری جهاددانشگاهی، دکتر رضا عسکریمقدم، عضو هیئت علمی و مدیر گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی این پژوهشکده با تشریح ضرورتها، اهداف و دستاوردهای شبکهبرنامه «پایدارسازی کسبوکارهای دانشبنیان از طریق پیادهسازی الگوی کار تیمی» گفت: فناوریهای پیشرفته، تأمین مالی و توسعه محصول، بهتنهایی ضامن ماندگاری کسبوکارهای دانشبنیان نیستند و بخش مهمی از ناپایداری و شکست زودهنگام این شرکتها به مسائل انسانی، کیفیت رهبری، انسجام درونی و فقدان «تیمبودگی» بازمیگردد.
«تیمبودگی»؛ حلقه مفقوده پایداری شرکتهای دانشبنیان
دکتر عسکریمقدم در تشریح ضرورت طراحی این شبکهبرنامه گفت: در مواجهه با اکوسیستم کارآفرینی و نوآوری کشور، با اختلالهایی مواجه هستیم که در محیطهای کاری خود را در قالب تعارضات رابطهای و وظیفهای نشان میدهند و میتوانند مانع تداوم نظم و کاهش مشارکت اجتماعی شوند.
وی افزود: گزارههایی مانند «ایرانیها قادر به انجام کار تیمی نیستند» یا «ایرانیها فردگرا هستند»، فاقد اعتبار علمیاند؛ با این حال، تجربههای تلخ جمعی و سازمانی را نمیتوان نادیده گرفت.
عضو هیئت علمی پژوهشکده فرهنگ، هنر و معماری جهاددانشگاهی با بیان اینکه در حل مشکلات، معمولاً بیشتر بر جنبههای فنی و تکنیکال تمرکز میشود، اظهار کرد: عنصر اصلی یعنی «انسان» نباید مورد غفلت قرار گیرد. ساختارهای حمایتی نیز عمدتاً بر تأمین مالی، معافیتهای مالیاتی و توسعه محصول فنی متمرکز بودهاند؛ در حالی که ناپایداری و مرگ زودهنگام بسیاری از استارتآپها و شرکتهای دانشبنیان، صرفاً ناشی از ضعف تکنولوژیک نیست و به کیفیت رهبری، انسجام درونی و خلأ مفهومی «تیمبودگی» نیز بازمیگردد.
پنج آسیب رفتاری در تیمهای دانشبنیان
عسکریمقدم ادامه داد: نخبگان کشور در حوزههای تخصصی خود توانمند هستند، اما زمانی که باید ظرفیتهای فردی آنان در قالب یک کل همافزا فعالیت کند، با چالش مواجه میشویم.
وی گفت: در بررسیهای اولیه گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی، در حوزه اختلالهای رابطهای با پنج آسیب رفتاری شامل بیاعتمادی متقابل، ناتوانی در مدیریت سازنده تعارض، عدم تعهد به تصمیمات جمعی، شانه خالی کردن از مسئولیتهای مشترک و ترجیح منافع فردی بر نتایج جمعی مواجه شدیم.
مدیر گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی با اشاره به نبود ابزار و متدولوژی بومی برای سنجش این آسیبها افزود: الگوهای غربی نیز لزوماً با فضای فرهنگی و رفتاری کسبوکارهای ایرانی همخوان نیستند و نهادهای حمایتی مانند پارکهای علم و فناوری و معاونت علمی، ابزارهای ملموسی برای پایش و توانمندسازی نرم شرکتها در اختیار ندارند.
وی تصریح کرد: بر همین اساس، گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی شبکهبرنامه «پایدارسازی کسبوکارهای دانشبنیان از طریق پیادهسازی الگوی کار تیمی» را طراحی کرد تا نشان دهد پایداری اقتصاد دانشبنیان، بدون پایدارسازی ساختار انسانی و ارتباطی شرکتها محقق نخواهد شد و مهارت کار تیمی باید بهعنوان یک ضرورت راهبردی در اکوسیستم نوآوری کشور نهادینه شود.
«بحران پایداری سازمانی و انسانی»؛ مسئله مرکزی برنامه
عسکریمقدم مسئله مرکزی این برنامه را «بحران پایداری سازمانی و انسانی» در شرکتهای دانشبنیان عنوان کرد و گفت: رشد فنی محصول در این شرکتها بسیار سریع اتفاق میافتد، اما بلوغ رفتاری و ارتباطی در لایه رهبری و بدنه سازمان، همگام با آن پیش نمیرود.
وی افزود: در نتیجه، شرکتها نمیتوانند از تخصصهای فردی نخبگان به یک ساختار همافزای تیمی گذار کنند و پیامد آن، فرسودگی شغلی، تعارضات فرساینده، خروج نیروهای کلیدی و در نهایت ایستایی یا انحلال شرکت است.
مدیر گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی سه نیاز کلیدی را برای حل این مسئله مورد توجه قرار داد و گفت: نخست، ایجاد نظام تشخیصی و عارضهیابی علمی برای شناسایی ریشه اختلالهایی مانند بیاعتمادی، ضعف مسئولیتپذیری، تعارض منافع و رقابتهای مخرب درونسازمانی است.
وی ادامه داد: دوم، علاوه بر ابزارهای تشخیصی، به ابزارهای مداخله برای اصلاح الگوهای ذهنی و رفتاری مخرب در سطح بنگاه نیاز داریم. مدیران و بنیانگذاران صرفاً به تئوری نیاز ندارند، بلکه به راهکارهای اجرایی نیازمندند تا شرکتها از گروههای کاری به تیمهایی منسجم، با عملکرد بالا و ارزشآفرین تبدیل شوند.
عسکریمقدم سومین نیاز را تغییر نگاه سیاستگذاران دانست و گفت: پارکهای علم و فناوری و مراکز رشد نباید پایداری شرکتها را فقط با شاخصهای مالی و فنی بسنجند و در کنار این شاخصها، «پایداری انسانی و تیمی» نیز ب اید در ارزیابیها و حمایتهای کلان لحاظ شود.
طراحی الگوی بومی سنجش انسجام و بلوغ تیمی
وی درباره خروجیهای مورد انتظار این برنامه گفت: تلاش شده است این برنامه در سطح یک پروژه نظری یا مجموعهای از مقالات علمی باقی نماند و به همین دلیل، طراحی ابزار، مدلسازی کاربردی و تولید دستورالعملهای اجرایی، بخش مهمی از برنامه را تشکیل میدهد.
عسکریمقدم طراحی «الگوی بومی سنجش انسجام و بلوغ تیمی» را یکی از مهمترین خروجیهای برنامه عنوان کرد و افزود: در کنار آن، یک «جعبهابزار کاربردی» شامل پرسشنامهها، فرمهای عملیاتی و ابزارهای ارزیابی رفتاری طراحی خواهد شد.
وی گفت: سنجش اختلالات تیمی، توزیع نقشهای تیمی، اعتمادسازی، شکستن سیلوهای سازمانی، حل مسئله و پیگیری کارها به شیوه تیمی، ثبت توافقات، منشور اخلاق حرفهای و چکلیستهای پیشگیری از فرسایش تیمی، بخشی از این بسته خواهد بود.
راهاندازی «کلینیک مدیریت تیمی و پایداری سازمانی»
مدیر گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی از تدوین «راهنماهای مداخله و توسعه تیمی» نیز خبر داد و گفت: این راهنماها به مدیران و بنیانگذاران کمک میکنند در مراحل مختلف چرخه عمر شرکت، از شکلگیری گروه کاری تا رسیدن به تیمی با عملکرد بالا و مدیریت بحران، اقدامات لازم را بشناسند.
وی ادامه داد: بستههای آموزشی مهارتهای نرم، سناریوهای شبیهسازی و کارگاههای تعاملی نیز در همین مسیر طراحی خواهد شد.
عسکریمقدم با اشاره به ایده راهاندازی «کلینیک مدیریت تیمی و پایداری سازمانی» اظهار کرد: شرکتها میتوانند از طریق این کلینیک خدمات عارضهیابی، مشاوره و مداخله تخصصی دریافت کنند.
وی طراحی سامانه آنلاین خودارزیابی، برگزاری کارگاههای مسئلهمحور و بوتکمپ را از دیگر بسترهای انتقال این دانش عنوان کرد.
مطالعه شرکتهای موفق و ناموفق برای تدوین الگوی بومی
عضو هیئت علمی پژوهشکده فرهنگ، هنر و معماری جهاددانشگاهی مطالعه تجربههای زیسته شرکتهای موفق و ناموفق را ستون فقرات این برنامه دانست و گفت: هدف، ترجمه و تحمیل یک الگوی وارداتی بر اکوسیستم کشور نیست؛ بلکه تلاش میکنیم از دل دادهها و واقعیتهای ایران، یک الگوی دادهبنیاد و عملیاتی بسازیم.
وی افزود: این مطالعه سه نقش کلیدی دارد؛ نخست استخراج عوامل تمایز در شرکتهای موفق، دوم شناسایی نقاط شکست در شرکتهای ناموفق و سوم بومیسازی و استانداردسازی مفهوم «تیمبودگی» در فضای فرهنگی، نهادی و اقتصادی ایران.
گذار از «مدیریت تخصصمحور» به «رهبری رابطهساز»
عسکریمقدم درباره مهمترین تغییر مورد انتظار از اجرای این برنامه اظهار کرد: در سطح مدیریت، مهمترین تحول، گذار از «مدیریت تخصصمحور» به «رهبری رابطهساز و توزیعشده» است.
وی افزود: نگاه مدیر به «تعارض» نیز باید تغییر کند. تعارض صرفاً تهدیدی برای سرکوب کردن نیست؛ بلکه میتواند فرصتی برای نوآوری باشد. مدیر باید بستری فراهم کند که دیدگاههای متفاوت شنیده شود و اعضای تیم، با وجود اختلافنظر، به تصمیم نهایی متعهد بمانند.
وی نهادینه شدن «ظرفیت تیمبودگی»، امنیت روانی و اعتماد متقابل را از مهمترین تغییرات در سطح تعاملات درونتیمی دانست.
پایداری کسبوکارهای دانشبنیان؛ ضرورتی راهبردی
عسکریمقدم با اشاره به اهمیت روزافزون پایداری کسبوکارهای دانشبنیان گفت: این موضوع دیگر یک دغدغه فرعی یا صرفاً دانشگاهی نیست؛ بلکه به ضرورتی راهبردی در اقتصاد و زیستبوم نوآوری کشور تبدیل شده است.
وی سهم فزاینده این شرکتها در اقتصاد ملی، پدیده «دره مرگ» و نرخ بالای شکست زودهنگام، سرمایهگذاری سنگین حاکمیتی، صیانت از نخبگان و پیشگیری از مهاجرت سرمایه انسانی و همچنین ضرورت انطباق با تغییرات شتابان بازار را از مهمترین دلایل این اهمیت برشمرد.
وی خاطرنشان کرد: تولید فناوری لبه دانش، بهتنهایی ضامن موفقیت نیست. آنچه تعیینکننده است، توانایی یک کسبوکار در بقا، رشد، مدیریت انسانها و پایداری در شرایط بحرانی است.
مدیر گروه پژوهشی مدیریت فرهنگی در پایان گفت: هدف این است که بتوانیم نبوغ فردی را به شکوه جمعی پیوند بزنیم.
وی همچنین با اشاره به اهمیت سرمایه انسانی و تربیت نیروی توانمند افزود: ما محصول خوب تولید نمیکنیم؛ ما ایرانی خوب تربیت میکنیم. ایرانی خوب، محصولات خوب تولید میکند.
نظر شما :